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專訪李寧:潮牌不是我們的方向

2019-03-12 14:14:03 來源:中國鞋網/第一財經 中國鞋網 http://www.jzkrq.tw/
中國鞋網-要聞分析】身份已變成中國知名運動品牌管理者的李寧,最近10年,又讓其同名品牌在全球“紅”了兩次。

一次是2008年北京奧運會,李寧作為最后一個火炬手點燃主火炬臺,李寧品牌隨后在全民體育熱情高漲的勢頭下獲得了一次意料之中的大爆發。第二次則是2018年2月在紐約時裝周上的亮相!爸袊顚帯4個字突然成為一個熱門話題,李寧品牌也首次擁有了真正意義上的“爆款”產品悟道系列。

然而在這兩次“走紅”之間的10年里,李寧完整經歷了庫存管理危機、品牌重新定位對運營的沖擊、門店改造一定時期對財務造成壓力等各個環節的經營問題。在李寧本人看來,2018年的再次“走紅”是因為李寧品牌已經準備了兩三年的東西突然有了對外輸出的契機,這其實是經過5年“痛苦”改造的結果。李寧的故事從很大程度上也映射了中國企業逐步走向現代管理體制的過程中普遍遭遇的沉浮和陣痛。

Y=《第一財經》(Yi Magazine)

L=李寧

Y:當時決定重新回歸李寧公司的時候是怎么想的?

L:我談不上什么回歸,我現在也只是一名代理CEO。我們一直都在尋找運動行業或零售行業里對體育運動和管理戰略都富有經驗的人,只是還沒有遇到合適的人選。公司我只占很少的一部分股份,所以我基本上也只能算是一個打工的,只是我價格比較便宜。(笑)

Y:從2012年到2014年,李寧公司的財務出現連續三年的虧損,你回到李寧公司擔任代理CEO之后,做了哪些變革?分了幾步走才把這個數字調回來?

L:我們改變的其實是門店層面的虧損,并不是我們運營上的虧損,為了改造這個(大批發)模式,你就要放棄一些原來的東西。要有新東西,要構造新模式,是這個之間產生了一些財務虧損。這個過程中最痛苦的就是,你要建立一個模型,并且這個模型要能夠實現你想要達到的效率,但這個效率有時候是投資問題,有時候是技能問題,也有時候是時間的問題。如果我們不是一家上市公司,那就簡單了,我們從零開始就可以。但你是一個要生存,每個季度要有業績表現的公司,所以你只能在這個過程當中去實現改造,而在改造的過程當中你還要去不斷摸索,因為不能說只要你一改就是對的,這個大方向你必須要把握,把握它是正確的,同時還得放棄一些過時的、低效的、未來沒有前途的一些模式和做法,所以這個過程中,我講的痛苦也不是說所謂的痛苦,而是這個事情不是簡單一句話就能夠講清楚的。

Y:李寧想變得更接近零售、更靠近消費者的需求,這是一個經營理念,還是一個很務實的話題?

L:這是一個很務實的話題,只不過你獲取的形式和處理的方法是根據你公司的商業模式、具體需求以及運營能力來決定的,而這個并沒有一本統一的教科書可以來教你怎么做。不過,作為快消品零售而言,它的終端、產品、供應鏈本身就是基礎的東西,我認為最基礎的東西并沒有改變,還是跟一百年前一樣。

Y:李寧過去一直是比較依賴三、四線城市市場的,現在這種局面有沒有改善?一二線城市的銷售貢獻占比在持續升高嗎?

L:如你所說,這方面的確正在發生巨大的改變。從5年前李寧逐步開始改革之后,就開始變化了,這個東西就是你改變了,別人就改變了。渠道和渠道、渠道和消費者之間必須要協同,你想給A一樣好東西,但你的渠道在B,不協同你怎么做?做不了。

Y:李寧最近一兩年的盈利表現提升十分顯著,從品牌角度而言,李寧在嘗試成為一個更貴的品牌嗎?或者說它有沒有在經歷一輪價格重塑?

L:貴與不貴,都要跟著市場來走,由市場決定。消費者愿意拿更多的錢購買你的產品,那就決定了你的價格。我們希望能夠推出更多能夠滿足李寧品牌目標消費群體需求的產品,并且我希望我們的品牌表現是能夠基于消費者對運動本身的需求,無論是從技術層面還是文化層面,又或是大眾服務方面來說都是如此。畢竟中國絕大部分人還不是那么富裕,他們也需要運動,這也是我們發展品牌時所考慮的因素。

Y:門店怎么改造?李寧所想發展的零售門店是什么樣的?

L:門店的改造也是很痛苦的,而且需要很長時間的投入。因為既然產品要改造,店面就也要跟著改造,同時,供應鏈這塊也要改造,這需要多維度地來做。所以,它不是一個一蹴而就的過程,而是要長期、連續,直到今天李寧公司也還在改造的過程中,所以它不是那么簡單的。具體到店怎么做,一定是要基于我們的品牌和市場來做調整,但是現在市場變化得也非?,消費者發生購買的形式在不斷改變,他們所希望獲得的門店體驗也與以往不同,所以我們也得隨著市場的變化來不斷地調整。

Y:2018年2月“中國李寧”四個字第一次出現在紐約時裝周上之后突然就“爆”了,這個結果你預料到了嗎?

L:沒怎么預料到。過去三年來,我們其實已經在產品方面有了很多創新,圍繞年輕人在籃球、跑步、羽毛球這些運動品類方面做了很多開拓,所以我們創造的內容本來就有很多。不過,我們也一直沒有一個特別的事件和平臺來突然整體性地來跟大家做一次交流,而紐約時裝周剛好成為了這樣一個契機,當然我們沒想到可以有這樣的結果。只是說既然阿里巴巴方面主動提出有這樣一個機會,那我們就試著在這個平臺上把我們的品牌文化、我們對運動的理解、中國的體育精神、以及中國運動品牌“李寧”的產品語言等等真實地展現出來。當時就是單純這樣想的,只是感覺挺好玩。

Y:你分析過這次爆的原因嗎?這次好像跟2008年奧運會時不太一樣?

L:這是市場的需求,說明市場需要這個。2008的情況是,通常一個市場,奧運會也好,大的體育賽事也好,對某一個市場的體育消費都有明顯的促進作用。但是每一次在某一個國家舉辦奧運會或大型的體育賽事之后,體育企業會產生一個下跌,這是一個很有規律的現象。我分析可能是因為,從生意的角度來說,大家都是一直往前沖沖沖,也許會沖過了,因為供需關系永遠都是要平衡的。但是2008年之后,越來越多的人參加不同的體育運動和活動,當持續有更多人開始真正地消費體育運動時,就說明這個市場其實是在增長的。

Y:上紐約時裝周會給李寧未來的發展帶來轉折性的影響嗎?這次事件有沒有對李寧的品牌經營帶來一些啟發?

L:會,這給我們帶來非常大的啟發。上紐約時裝周只有1個月的準備時間,而1個月是做不出什么東西的,也就是說,你拿出來的東西都是過去兩三年做出來的東西。這次因為我們的這種嘗試和品牌展現的方式,給了很多年輕人眼前一亮的感覺,尤其是90后和00后。他們覺得很新穎,既有歷史感,文化感,又有現代感,還能夠有個體化表達的這種感覺,所以這對我們未來的品牌經營、設計走向、跟消費者交流的方向,都會帶來更好的影響。我們跟阿里巴巴的兩個團隊也正在交流新零售方面的合作,因為過去這幾年,我們天貓旗艦店店上的銷售表現也不錯,積累了很多經驗,也有一些教訓。當然,我們線下零售渠道的改造過程中也積累了經驗教訓。所以,我就是希望在不斷改造的過程中,我們能夠找到更有效率的做事方法。這真的沒有教科書,需要去具體實踐,實踐過程當中才能找到市場里最有效率的方式,不論是一些技術層面的,還是一些模塊層面的東西。其實未來不管怎么做,產品、交易、服務等等層面,最終還是你知道我想要的,我知道你想要的,這是最重要的。否則,還是一個叫做供應者,一個叫做需求者,然后兩者需求對不上。

Y:你怎么理解“新零售”這個概念?跟阿里巴巴在新零售方面展開合作就能夠解決把供應和需求對接上的問題嗎?這一步在李寧的渠道改造戰略中處于什么樣的位置?

L:我是期待通過它在我們整個渠道的發展方面和模型的建設方面能夠帶來一些幫助,但是這個不是這么簡單的。實際上,近100年來,我們能夠看到未來的渠道和產品原則上不會發生太大的改變,只不過它的交易形式、速度、效率、精準度和一些技術層面的東西,可能會改變人們最終如何獲取信息、如何做決策的這個過程,這個問題就是如何實現便利和快速的交易。但是,你作為公司后臺需要的東西是不變的,我們要改造的東西不會因為阿里巴巴提供了新零售的選項就能夠代替我們內部去做改造,這個還是得靠我們自己,只是說從一些技術和平臺層面的內容,它可以給我們帶來一些幫助和提升。

Y:許多消費者已經開始把李寧看作是一個潮牌了,你認為李寧現在是一個潮牌還是一個運動品牌?

L:我們是一個運動品牌,只不過是運動品牌中比較潮的那一種,但潮牌本身不是李寧的發展方向。潮牌潮起潮落的速度太快了。

Y:李寧現在公司發展戰略有明確的目標嗎?會像其他本土品牌一樣通過收購戰略來快速擴大業務規模嗎?

L:李寧公司不會做這種事,李寧公司會基于它的品牌去發展各個應用品類和產品。未來從集團層面來說會考慮發展成為一個多品類、多品牌的一個品牌,但還是李寧品牌,而不是收購一個其他什么品牌進來。我們的目標其實就是成為一個在全球市場有競爭力的中國品牌,并且是一個商業品牌,而不是一個榮譽品牌。所謂商業品牌,就是一定是有銷售量,一定是有規模,一定是有受眾群體。所以我們在未來除了把中國市場做好,也會考慮做海外市場,現在我們的產品在東南亞、和一些亞洲其他國家銷售,反應不錯。未來如果我們自己的能力成熟了,能夠應對市場變化和機會,那么我們也會逐步擴大這個市場。所以,李寧的目標還是經營成為中國第一的品牌,甚至是亞洲第一的運動品牌。

Y:從2018年做出了“悟道”系列、“中國李寧”系列這樣的爆款產品之后,李寧在對市場的整體反應上會開始有所提速了嗎?爆款策略是李寧想要、并且未來會長期使用的一個品牌策略嗎?

L:作為一個品牌,我經常對公司跟同事們說,首先你是做體育品牌的,做體育就應該有一個想象空間,敢于去挑戰,敢于去嘗試。如果你有想法而不能轉化成一個產品或一個生意,那就沒有意義。因為那樣你就只是一個大家按步就班都能做到的狀態,你就只是一個工廠,但我們要是品牌。在從2012年開始的改造過程中,我們一直鼓勵團隊要有更多的想象空間,所以才有今年籃球品類的爆款系列“BADFIVE”。這是我們自己原創的,把籃球和青少年的個性、性格能夠有機地結合起來,來表現出我們品牌所推出來的一些價值觀。當然,市場競爭還是非常激烈的,你的單個表現不錯,不見得你就能夠把這個表現轉換成一個生意上的整體收益。上市公司最終還是得看你賣了多少,賺了多少,所以這方面還是需要一些商業管理和商業運營來實現,而不是說簡單有一個爆品就解決了。

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